Gesunde Führung kostet kein Geld!

By Gunda Cordes | Allgemein , Arbeit 4.0 , Corona Virus , Gesund Führen , Psychische Gefährdungsbeurteilung

Zugegeben, dieser Satz ist ein wenig provokant. Aber er stimmt! In meinem heutigen Beitrag möchte ich darauf eingehen, welchen Einfluss Führungskräfte auf das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen haben und wie sie ihre MitarbeiterInnen unterstützen können.  Aber zunächst habe ich ein paar Fragen:

Haben „Führungsdefizite“ einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden?

Ja, Führungskräfte haben einen unmittelbaren Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen. Die theoretische Annahme ist, dass es Übertragungseffekte gibt. Das heißt zum Beispiel, die Führungskraft zieht sich zurück, zeigt ein weniger engagiertes Führungsverhalten. Die Unterstützung der MitarbeiterInnen nimmt ab und diese verlieren ihre „Ressource“. Dazu laufen derzeit verschiedene Studien und erste Ergebnisse bestätigen:

• • Dass durch einen Burnout der Führungskraft das Burnout Risiko der MitarbeiterInnen sechs Monate später steigt.
  • Emotionale Erschöpfung der Führungskraft führt zu körperlichen Beschwerden der MitarbeiterInnen drei Monate später
  • Das „nicht abschalten können“, macht sich bereits 1 Woche später bei den MitarbeiterInnen bemerkbar.

Damit ist das Thema „Selfcare“ für die Führungskräfte enorm wichtig, wie dieses Zitat unterstreicht:

Der Mann, der zu beschäftigt ist, sich um seine Gesundheit zu kümmern, ist wie ein Handwerker, der keine Zeit hat, seine Werkzeuge zu pflegen.

Welche Aspekte werden durch „Führungsdefizite“ noch negativ beeinflusst?

Genauso negativ ist das Thema Präsentismus (MitarbeiterInnen, die krank zur Arbeit kommen).

Präsentismus kostet den Unternehmen sehr viel Geld: Laut Initiative für Gesundheit und Arbeit betragen die Kosten für Präsentismus 2.400 Euro pro Jahr pro MitarbeiterIn (Maar, und Fricker, 2011) und damit mehr als doppelt so viel wie Absentismus (MitarbeiterInnen die wegen Krankheit zuhause bleiben).

Eine schwedische Studie hat ermittelt, dass ein als unaufrichtig, ungerecht und wenig vertrauenswürdig empfundenes Verhalten zu hohen Präsentismus Werten führt. Führungskräfte, die krank zur Arbeit kommen, übertragen dieses Verhalten auch auf ihre MitarbeiterInnen.

Lösungsansätze Gesund Führen und Einfluss auf die Gesundheit

Ein Lösungsansatz sind die 6 Dimensionen gesunder Führung, die aus Sicht von der Urheberin Frau Dr. Anne Katrin Matyssek den Kern der gesunden Führung darstellen und bezogen auf die Corona Situation gibt es hierzu folgende Lösungsansätze:

Und das Wichtigste ist das Thema „Selfcare“ für die Führungskräfte. Denn dies hat, wie schon beschrieben, einen ungeheuren Einfluss auf das eigene Wohlbefinden der Führungskräfte, sondern auch unmittelbar auf die MitarbeiterInnen.

In einem eintägigen Workshop lernen Führungskräfte, wie sie gesundheitsgerechter führen, Selbstfürsorge betreiben und damit als Vorbild zu weniger Fehlzeiten im Betrieb beitragen können.

Möchten Sie wissen, wie gesundheitsgerecht Sie führen? Dann nutzen Sie den Selbstcheck „Wie gesundheitsförderlich“ führe ich.

Dieser Selbstcheck schafft Klarheit, in welchen Dimensionen der gesunden Führung Sie Ihre MitarbeiterInnen bereits gesundheitsgerecht führen und wo noch Ausbaumöglichkeiten bestehen.

Die Beantwortung dauert nicht mehr als 5 Minuten und ist anonym, es werden keine Daten gespeichert und das Ergebnis wird Ihnen sofort angezeigt.

Möchten Sie noch tiefer einsteigen? Dann hören Sie mein Interview bei den Wandelwerkern:

Quellen:

www.iab-forum.de/krank-zur-arbeit-praesentismus-ist-in-deutschland-weit-verbreitet/

https://www.iga-info.de/fileadmin/redakteur/Veroeffentlichungen/iga_Fakten/Dokumente/Publikationen/iga-Fakten_6_Praesentismus_2019.pdf

Studien zum Thema Übertragungeffekte von Franke, Ducki & Felfe aus 2015

Hinweis: Der Selbstcheck zur gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung wurde von Dr. Anne Katrin Matyssek, do-care! entwickelt.

Digitaler Stress: The next normal?!

By Gunda Cordes | Arbeit 4.0 , Arbeitsschutz , Arbeitssicherheit , Corona Virus , Psychische Gefährdungsbeurteilung

Die Kehrseite von Homeoffice: Entgrenzung von Arbeit und Privatleben 

Das Thema „Homeoffice“ ist in aller Munde und im Netz finden sich dutzende Themen. Gerade wurde die Verpflichtung für Unternehmen, verlängert. Ob Homeoffice-Pflicht, Gesundheit im Homeoffice, Seminare zum Homeoffice, mittlerweile gibt unzählige Workshops und Coachings, usw.  Damit steigt unweigerlich der der digitale Stress. Aber was ist digitaler Stress und wie wirkt er sich auf die Beschäftigten aus? Diesem Thema möchte ich in diesem Blogbeitrag nachgehen.

Mehr als 10,6 Millionen MitarbeiterInnen arbeiten laut Bitkom Research ausschließlich im Homeoffice. Was auf der einen Seite ein Segen ist, da MitarbeiterInnen produktiver arbeiten und zufriedener sind, birgt es auf der anderen Seite das Risiko, dass Arbeit und Privatleben immer mehr verschwimmen.

Für ein Homeoffice spricht die Entlastung durch den Wegfall des Arbeitsweges, den Zeitgewinn und Stressreduzierung, wenn weite Strecken mit dem Auto zurückgelegt werden müssen. Die flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit und mehr Handlungsspielraum bei der Erledigung der Aufgaben. Auf der anderen Seite besteht eine Doppelbelastung, gerade dann, wenn kleinere Kinder im Haushalt leben, die Eltern zusätzlich betreut werden müssen. Die die soziale Isolation, durch die starke Kontaktbeschränkungen ist ebenso belastend. Neben dem Alltagsstress entsteht durch die Arbeit und immer weitere Entgrenzung zum Privaten „digitaler Stress“.

Was ist digitaler Stress?

Digitaler Stress beschreibt den Zustand, der bei erhöhter psychischer und physischer Aktivierung aufgrund eines fehlenden Ausgleichs zwischen Belastung und der individuellen Voraussetzungen entsteht. In der Studie „Gesund digital arbeiten?!“ (Gimpel et al., 2019) wurden insgesamt zwölf verschiedene Belastungsfaktoren bei der Arbeit mit digitalen Medien und Technologien identifiziert.

Bei den etwa 5000 Befragten wurden Leistungsüberwachung, der Eingriff in die Privatsphäre (Gläserne Person) und die Unzuverlässigkeit digitaler Medien als die am stärksten belastenden Faktoren genannt. Am wenigsten belastend wurden Jobunsicherheit oder mangelnde Erfolgserlebnisse als digitaler Stress wahrgenommen.

Belastungsfaktoren digitaler Arbeit

Abb. Belastungsfaktoren und prozentualer Anteil von Beschäftigten, die von einer starken Ausprägung berichten (Gimpel et al., 2019)

Eine Erläuterung der Belastungsfaktoren findet sich hier.

Ein Beispiel für einen Zusammenhang einzelner Faktoren ist, dass Befragte mit höherer Medienkompetenz von hohem digitalem Stress in Bezug auf Unzuverlässigkeit, Leistungsüberwachung, Nichtverfügbarkeit und Gläserne Person berichten. Befragte, die in Unternehmen mit einer unterstützenden Unternehmenskultur arbeiten, berichten von geringem digitalem Stress in Bezug auf Unzuverlässigkeit, Überflutung und Gläserne Person.

Folgen vom digitalen Stress

Dauerhafter digitaler Stress führt zu verminderter Arbeitsfähigkeit und -zufriedenheit. Digitaler Stress steht im Zusammenhang mit einer erhöhten Erschöpfung sowie mit stärkeren Problemen bei der Arbeit abzuschalten. Das Resultat ist eine verminderte Arbeitsleistung. Zu den häufigsten spezifischen Gesundheitsbeschwerden zählen Muskel-Skelett-Erkrankungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und psychische Erkrankungen.

Bewältigungsstrategien von digitalem Stress

Die Auswirkungen von Stress hängen im Allgemeinen von den individuell andauernden Strategien ab, die eine Person zur Bewältigung der belastenden Situation einsetzt (Lazarus & Folkmann, 1984). In der Studie wurde untersucht, ob dies auch bei digitalem Stress gilt. Folgende Bewältigungsstrategien wurden von den Befragten am häufigsten genannt:

1. 1. Die Dinge von der positiven Seite betrachten
   2. Aktiv handeln, um die Situation zu verbessern
   3. Die Dinge mit Humor nehmen
   4. Sich einen Plan überlegen
   5. Lernen, mit der Situation zu leben

Es zeigte sich, dass Beschäftigte, die unterschiedliche Verhaltensweisen zur Bewältigung einsetzen, ihre Gesundheit besser einschätzen als diejenigen, die nur wenig Strategien anwenden. Dies gilt ebenso für die Arbeitsfähigkeit. Damit trägt eine die Gestaltung der Arbeit (Arbeitstätigkeit, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsmittel, soziale Zusammenarbeit) zu einer Reduzierung des digitalen Stresses bei.

Eine gesundheits- und leistungsfördernde Arbeitsgestaltung bietet in Zeiten zunehmender Digitalisierung Vorteile für die Unternehmen und Beschäftigte. Gesundheit am Arbeitsplatz ist entscheidend: Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähig erhalten und attraktive Arbeitsplätze bieten. Beschäftigte können auch (weiterhin) digital gesund arbeiten.

Wie können Unternehmen digitalen Stress ihrer Beschäftigten reduzieren?

Eine Möglichkeit, sich diesem Thema zu nähern, ist die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, um potenzielle Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz und im Homeoffice gezielt aufzuspüren und durch entsprechende Maßnahmen zu beseitigen. Hierfür können bereits existierende valide Fragebögen verwendet, werden, die entsprechend angepasst an die Bedingungen im Homeoffice, z. B. Online verschickt und ausgewertet werden. Zusätzlich oder alternativ liefern Online- oder Live-Workshops wertvolle Hinweise und Lösungen zur sofortigen Umsetzung und Reduktion von digitalem Stress.

Quelle: Gimpel, Henner; Berger, Michelle; Regal, Christian; Urbach, Nils; Kreilos, Mathias; Becker, Julia; Derra, Nicholas Daniel (2020). Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit. Eine beispielhafte Darstellung der Faktoren, die digitalen Stress hervorrufen. Augsburg: Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT. https://doi.org/10.24406/fit-n-581

Download Studie „Gesund und digital arbeiten“ 

https://gunda-cordes.de/2020/04/29/6-tipps-wie-corona-und-homeoffice-gelingen-kann/

Führung auf Distanz: Erste Bilanz unter Coronabedingungen und 4 Tipps für die Praxis

By Gunda Cordes | Allgemein , Arbeit 4.0 , Corona Virus , Gesund Führen , Psychische Gefährdungsbeurteilung

Inzwischen liegen mehr als sechs Monate Corona hinter uns und erste Erkenntnisse liegen vor. Ich möchte in meinem heutigen Beitrag der Frage nachgehen, was bedeutet diese Entwicklung für die Führung auf Distanz und welche Kompetenzen brauchen sie zukünftig?

Ja, Homeoffice ist möglich!

Was vor einem Jahr undenkbar schien, wurde innerhalb weniger Wochen umgesetzt. Im August boten bereits rund 60 Prozent der Unternehmen ihren MitarbeiterInnen Homeoffice an. Diese Anpassungen der Arbeitsorganisation haben den Unternehmen gezeigt, dass sich mehr Arbeitsaufgaben im Homeoffice als bisher angenommen eignen. Aufgrund der Erfahrungen planen viele Unternehmen, Homeoffice auch nach der Krise intensiver als vor der Pandemie zu nutzen.

Bemerkenswert ist dabei, dass im verarbeitenden Gewerbe vor der Krise nur in jedem vierten Unternehmen MitarbeiterInnen regelmäßig im Homeoffice gearbeitet haben. Im Moment liegt der Wert bei fast 50 Prozent. Nach der Krise planen immerhin 37 Prozent der Unternehmen, Homeoffice einzusetzen.

Was sagen die MitarbeiterInnen?

Eine Befragung des Bayerischen Forschungsinstituts für digitale Transformation ergab, dass sich 68 Prozent der MitarbeiterInnen nach der Krise mehr Homeoffice wünschen als zuvor. Dies hängt wesentlich mit drei Faktoren zusammen:

1. 1. Der Möglichkeit, eigene Kompetenzen einzubringen und weiterzuentwickeln,
   2. dem eigenen Handlungsspielraum und der
   3. Transparenz im Arbeitsprozess.

Was sind die Herausforderungen beim Führen auf Distanz?

Prof. Nieder, deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Organisationsberater, beschreibt das Führungsaufgaben auf der Sachebene und Beziehungsebene bestehen mit Folgen auf Produktivität (Sachebene) und Arbeitszufriedenheit (Beziehungsebene). Der Schwerpunkt der Führung liegt nach wie vor auf der Sachebene. Gerade im Hinblick auf die Führung von virtuellen Teams gilt es, den Fokus (noch) mehr auf die Beziehungsebene zu richten und  hier Kompetenzen zu entwickeln, die MitarbeiterInnen unterstützen. Nehmen wir einen Fußballtrainer und sein Team: Dieser gibt im Training die Impulse für sein Team nicht nur auf der Sachebene (das Spiel technisch zu beherrschen), sondern auch auf der Beziehungsebene, in dem er sein Team so motiviert, zu gewinnen.

Das Fehlen von persönlichen Kontakten, die Befürchtung, dass Informationen verloren gehen oder nicht verständlich sind und wie sie mit der Unsicherheit der MitarbeiterInnen in der Krise umgehen, sind einige Herausforderungen der Führungskräfte.

Was sind Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Führung auf Distanz?

Basis sind klare Ziele, gemeinsame Werte und die richtige Zusammensetzung des Teams mit gerechter Ressourcenaufteilung. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit der Selbststeuerung der MitarbeiterInnen, damit es mit der hohen Komplexität neuer Arbeitsformen umgehen kann. Dies birgt  die Gefahr, dass sich die Führungskräfte aus der Verantwortung zurückziehen. Sie bekommen nicht mit, wenn Konflikte entstehen und gute Teammitglieder das Team verlassen. Selbststeuerung ist eine anspruchsvolle Aufgabe und erfordert viel Zeit und Geduld. Sie setzt ein hohes Maß an Kooperations- und Konsensfähigkeit voraus. Ebenso wie die Fähigkeit zur Selbstreflexion von MitarbeiterInnen und Führungskräften.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Die Hauptaufgaben beim Führen auf Distanz liegen verstärkt auf dem Beziehungsmanagement und auf die Fähigkeit, sich trotz Entfernung nah zu sein. Vertrauensbereitschaft zeigen und MitarbeiterInnen bei Entscheidungen beteiligen, sensibel zu sein für die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen – auch ohne persönlichen Kontakt. Das sind wichtige Aufgaben für die Führungskraft der Zukunft.  Führungskräfte, die weiter auf Kontrolle setzen, haben es schwerer ein Team aus der Ferne zu führen. Entscheidend zu einem erfolgreichen Team beitragen können empathische Führungskräfte, die sich um die Belange ihrer MitarbeiterInnen kümmern, ohne sich dabei zu verbiegen.

Vier Tipps für die Praxis

1. 1. Fördern Sie den informellen Austausch, indem Sie regelmäßig die Befindlichkeiten der MitarbeiterInnen abfragen („Check-in“). Beziehen Sie auch die stilleren MitarbeiterInnen aktiv mit ein.
   2. Klären sie, welche Informationskanäle genutzt werden: Wann wird via Telefon, Video oder E-Mail kommuniziert.
   3. Schaffen Sie gemeinsame Teamregeln mit Kernarbeitszeit, (nicht) Erreichbarkeit und planen Sie mehr Pausen und Puffer ein.
   4. Bei der Rückkehr in den Präsenzmodus: Führen Sie Gespräche im Team und einzeln: Was hat gut funktioniert? Was kann verbessert werden?

Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte ist hoch

Auf der einen Seite sollen Führungskräfte Visionäre sein, Ziele und Missionen aufzeigen, gleichzeitig eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten zulassen. Sie sollen Vorbild sein, Potenziale fördern und ebenso die Vorgaben und Erwartung ihren Vorgesetzten erfüllen. Die Frage, wo muss und darf ich als Führungskraft klar und konsequent sein, wo sollen Freiräume entstehen – in dem auch Fehler möglich sind – beschäftigt viele Führungskräfte.

Das Führungskräfte Training „Gesund führen – sich und andere“ setzt genau dort an.

In dem Seminar in 4 Online-Modulen werden Führungskräfte sensibilisiert, den Einfluss ihres Führungsverhaltens auf die MitarbeiterInnen wahrzunehmen, Belastungen (wenn möglich) abzubauen und Ressourcen aufzubauen. Es kann so – sowohl aufseiten der Führungskräfte, als auch aufseiten ihrer Mitarbeiter*innen – zur Reduktion stressbedingter Erkrankungen beitragen.

Ziele

• • Handlungssicherheit und -orientierung geben durch Leitlinien/Tools,
  • Erfahrungsaustausch ermöglichen (Sicherheit und Sozialkompetenz),
  • Rückenstärkung geben und Entlastung schaffen,
  • Sensibilisierung für Zusammenhänge zwischen Führung und Anwesenheit und dem bewussten Umgang mit dem Thema,
  • gesund mit sich selbst und auch belastenden MitarbeiterInnen/Team umgehen durch Belastungsreduzierung und Ressourcenaufbau.

Dahinter steht das große Ziel: Erhaltung und Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Produktivität durch mehr Wohlbefinden.

>> Echte Anwesenheit + weniger Fehlzeiten >>

Nutzen

• • kompaktes Veranstaltungsformat, bereits mehrere Hundert Male durchgeführt
  • wissenschaftlich evaluiert
  • praxiserprobtes Material auf Wunsch inkl. Arbeitsheft für die TeilnehmerInnen
  • Hilfreiche Tools für den Arbeitsalltag

Nähere Informationen zum Online Training finden Sie hier.

Quellen:

https://www.aok.de/fk/fileadmin/user_upload/medien-seminare/medien/magazin/niedersachsen/epaper/gu-203/#32

https://www.springerprofessional.de/fuehrungsqualitaet/teambuilding/-teams-werden-durch-harte-fuehrungsarbeit-produktiver-/18319302

https://persoblogger.de/2020/09/28/die-perfekte-fuehrungskraft-im-tech-umfeld-ein-interview/

Gesund führen in unsicheren Zeiten

By Gunda Cordes | Allgemein , Arbeit 4.0 , Gesund Führen , Psychische Gefährdungsbeurteilung

6 Anregungen für Gesundes Führen in unsicheren Zeiten

Nichts ist mehr wie es vor zwei Wochen war und die Ereignisse überschlagen sich. Fast stündlich erhöhen sich die Fallzahlen der Erkrankten. Meldungen über Engpässe bei der Schutzkleidung und Versorgung der Infizierten, leere Regale in den Geschäften und zuletzt die Androhung der Ausgangssperre führen zu erhöhtem Stress. Unser Körper stellt um auf „Urzeit Modus“. Das heißt Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Daraus entsteht ein dauerhafter, unbewusster Angstzustand. Gesund führen in diesen Zeiten ist mehr gefragt denn je.

Ich möchte Ihnen als Führungskraft 6 Anregungen* geben, wie Sie Ihre eigene psychische Widerstandskraft aber auch die Widerstandskraft Ihrer Mitarbeiter*innen in stärken können.

1. Spenden Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung

Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern persönlich oder auch per Mail, dass sie in dieser schweren Zeit ihre Arbeit leisten.

2. Zeigen Sie Aufmerksamkeit und Interesse

Beobachten Sie und nehmen sie wahr, wie es Ihren Mitarbeiter*innen geht. Verhalten Sie sich anders als sonst, sehen sie bedrückter aus als sonst?

3. Gehen Sie in Kontakt

Sprechen Sie Ihre Mitarbeiter*innen an, wenn Ihnen auffällt, dass sich ihr Verhalten geändert hat, sie besorgt aussehen oder unkonzentriert wirken. Erkundigen Sie sich, wie es Ihren Mitarbeitern geht nicht nur beruflich, sondern auch persönlich. Welche Sorgen sie haben und (je nach dem wie eng ihr Verhältnis ist), wie die familiäre Situation ist.

4. Bleiben Sie offen, transparent und durchschaubar

Seien Sie präsent und haben ein offenes Ohr für die Anliegen Ihrer Mitarbeiter*innen. Behalten Sie die gewohnten Rituale bei z. B. mit virtuellen Abteilungsmeetings.

 5. Tragen Sie zum Erhalt der Motivation und des Betriebsklimas bei

Bieten Sie virtuelle Räume an, um sich weiterhin auch im Homeoffice auszutauschen. Oder bieten Sie über den firmeneigenen Chat die Möglichkeit, sich täglich die Stimmung mitzuteilen quasi als Stimmungsbarometer.

6. Unterstützen Sie beim Belastungsabbau und Ressourcenaufbau

Bleiben Sie gelassen und strahlen Sie weiterhin Ruhe und Zuversicht aus. Dies wirkt sich auf die Mitarbeiter*innen aus. Behalten Sie die üblichen Routinen wie Meetings etc. soweit es geht, bei.

Wichtigster Punkt: Betreiben Sie Selbstfürsorge und überlegen Sie, was Sie in dieser Zeit unterstützen könnte. Helfen Ihnen sportliche Aktivitäten wie joggen, oder in Ruhe zu kommen durch Meditation? Auch könnte Sie ein Austausch mit anderen Führungskräften unterstützen.

Um diesen Punkt zu unterstreichen, dazu eine kleine Metapher von Stephen Covey:

Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der intensiv und sehr angestrengt dabei ist, einen Baumstamm zu zersägen. Er stöhnt und schwitzt und hat offensichtlich viel Mühe mit seiner Arbeit.
Der Spaziergänger tritt etwas näher heran, und erkennt schnell die Ursache und sagt zum Holzfäller: „Guten Tag. Ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwer machen. Ihre Säge ist stumpf – warum schärfen Sie sie nicht?“
Der Holzfäller schaute nicht einmal hoch, sondern zischte nur durch die Zähne: „Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen. Ich muss sägen!“

Bleiben Sie aber auf jeden Fall authentisch. Wenn Sie sich verstellen, werden es Ihre Mitarbeiter*innen merken. Nehmen Sie nur die Punkte, mit denen Sie sich wohl fühlen und die Ihnen entsprechen. Dann wird es bei Ihren Mitarbeiter*innen ankommen und sie wirklich unterstützen.

*In Anlehnung an das do care® Konzept von Dr. Anne Katrin Matyssek